El Rostro Cambiante de la Cadena de Suministro

Lo que antes era un entorno relativamente estable y predecible se ha transformado en uno definido por la volatilidad, la fragmentación y la adaptación constante. 

Las conversaciones recientes en nuestra red, reforzadas por ideas compartidas en un seminario web con líderes de MARS y ECCO Américas, confirman que las organizaciones no solo están replanteando su enfoque hacia la gestión de riesgos, sino que también están reconsiderando profundamente las capacidades y mentalidades necesarias en sus equipos de cadena de suministro. 

En este artículo compartimos observaciones sobre cómo está cambiando el rostro de las cadenas de suministro y las implicaciones que esto tiene para el talento y las estrategias de contratación. 

Resiliencia: El Nuevo Estándar para Líderes de la Cadena de Suministro 

Antes de 2020, el estándar de oro en cadenas de suministro era la eficiencia lean. Sin embargo, el COVID-19 dejó en evidencia cuán frágiles se habían vuelto muchas de esas redes optimizadas. Lo que funcionaba en un entorno estable colapsó ante la crisis. 

Hoy, la resiliencia es el nuevo KPI, y esto tiene importantes implicaciones para los perfiles de liderazgo. Los líderes modernos de cadena de suministro ahora deben operar con: 

• Pensamiento basado en escenarios 
• Ciclos de decisión más rápidos 
• Una visión más amplia del riesgo 

Donde antes bastaba con experiencia técnica y eficiencia operativa, ahora las juntas directivas y equipos ejecutivos buscan líderes capaces de impulsar la transformación digital, moldear la cultura organizacional y construir ecosistemas colaborativos entre partes internas y externas. 

Esto significa que la contratación de liderazgo ya no se trata solo de llenar vacíos operativos, sino de asegurar capacidades estratégicas. 

La Fluidez Digital Ya No Es Opcional 

Un cambio clave que hemos observado es el auge de la inteligencia artificial y la analítica predictiva en áreas como la detección de demanda, la proyección y la modelación. En los últimos años, varias grandes empresas de consumo han estado invirtiendo activamente en soluciones de IA. 

• IKEA ha desarrollado una herramienta avanzada que mejora significativamente la precisión de sus pronósticos de demanda, utilizando IA y datos tanto existentes como nuevos. 
• L’Oréal, con su programa Beauty Tech llamado “Demand Sensing”, reinventa el proceso de pronóstico de demanda mediante datos, conocimiento del consumidor y aprendizaje automático. 
• Amazon analiza textos de reseñas de productos en línea para obtener insights que mejoren sus predicciones de demanda. 
• H&M utiliza datos de sus programas de lealtad para entender mejor los patrones de compra y anticipar la demanda futura. 

Carlos Madruga, Director Global de Capacidades de Cadena de Suministro en MARS, compartió cómo los modelos algorítmicos han superado significativamente a los modelos tradicionales. 

Para que este cambio tenga éxito, los equipos de cadena de suministro y quienes toman decisiones deben adoptar una cultura más orientada a los datos. Esto requiere más que capacitación técnica; implica un cambio de mentalidad, especialmente en niveles senior, donde el escepticismo ante nuevas herramientas puede frenar la transformación. 

Los líderes deben fomentar activamente la confianza digital, co-crear herramientas con sus equipos, invertir en transparencia de datos y celebrar los logros cuando la IA mejora los resultados. Como mencionó un panelista, ejecutar nuevos sistemas en “modo sombra” e involucrar a los equipos en el proceso ayuda a construir confianza. Pero el tono y la apertura deben venir desde arriba. 

Harmen Denekamp, Director de Planificación de la Demanda e Inventario en ECCO, dijo:

En términos de talento, esto significa que los candidatos a puestos de liderazgo con experiencia en transformación digital, gobernanza de datos o innovación transversal ahora tienen una demanda creciente, incluso en roles que históricamente se enfocaban solo en operaciones. 

Agilidad Cultural y Aprendizaje Continuo 

La resiliencia organizacional no puede lograrse solo con procesos y tecnología. Como dijo Madruga: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno.” La seguridad psicológica, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo son ahora fundamentales para cadenas de suministro preparadas para enfrentar riesgos. 

Varias organizaciones líderes están creando Centros de Excelencia (CoEs) para escanear el horizonte en busca de capacidades emergentes y alinear el desarrollo interno de habilidades con los objetivos de negocio a largo plazo. Esto conecta directamente la estrategia de talento con la estrategia de riesgo. 

En el ámbito de contratación, esto está cambiando la forma en que se evalúa el potencial. La agilidad, la curiosidad y la colaboración interfuncional se están convirtiendo en aspectos no negociables – y se ponderan tanto como la experiencia técnica. Los mejores candidatos son aquellos que ven la transformación como un proceso continuo, prosperan en la ambigüedad y se sienten cómodos navegando tanto en lo operativo como en lo estratégico. 

Nuevas Expectativas de Roles y Estructuras en Evolución 

A medida que los ecosistemas de cadena de suministro se vuelven más complejos e interdependientes, las estructuras organizacionales también están evolucionando. Hay una creciente demanda por roles que conecten silos tradicionales, como posiciones híbridas entre cadena de suministro y tecnología, analistas de datos enfocados en riesgos, y estrategas de relaciones con proveedores. 

A nivel ejecutivo, se nota un cambio claro en las expectativas hacia los Directores de Cadena de Suministro y Jefes de Planeación. Ahora se espera que trabajen mano a mano con los CIO y CHRO, lideren agendas de transformación digital y fomenten culturas de aprendizaje y agilidad. El líder ideal hoy es un conector: alguien que pueda unir personas, datos y sistemas en una estrategia cohesiva y adaptable. 

El Panorama Ampliado del Talento 

Aunque la tecnología ha cambiado, los desafíos humanos siguen siendo humanos. Habilidades como el pensamiento crítico, la comunicación efectiva y la resiliencia bajo presión son ahora más importantes que nunca. 

Los equipos de contratación deben identificar estas habilidades desde temprano, estructurar el onboarding para un aprendizaje rápido y apoyar el desarrollo continuo más allá de las capacitaciones obligatorias. Muchas organizaciones están reevaluando toda su propuesta de valor para el empleado — no solo para atraer talento de alto calibre, sino para retenerlo en un mercado dinámico y competitivo. 

Además, el riesgo en proveedores ahora también incluye el ámbito del talento. Mitigar riesgos ya no se limita a la planificación interna. Las organizaciones deben co-desarrollar capacidades con sus proveedores y asegurarse de que los socios externos compartan una base de alfabetización digital, conciencia de riesgos y prácticas colaborativas. 

¿Qué Sigue para la Estrategia de Talento? 

El riesgo en la cadena de suministro solo crecerá en amplitud e intensidad, pero la buena noticia es que la conversación sobre talento va en la dirección correcta. Desde el desarrollo de habilidades y contratación transversal hasta la transformación cultural y la alfabetización digital, las organizaciones líderes están empezando a invertir donde más importa: en las personas. 

Para preparar las cadenas de suministro del futuro, las empresas deben evolucionar sus estrategias de talento para: 

• Integrar tecnología en el desarrollo de liderazgo 
• Construir culturas que recompensen la agilidad y el aprendizaje 
• Fomentar la colaboración entre unidades de negocio y socios externos 
• Hacer de la confianza en los datos una prioridad estratégica de liderazgo 

Como dijo un panelista:

De la misma manera, contratar solo por eficiencia ya no es suficiente. Para las organizaciones que navegan la próxima ola de transformación de la cadena de suministro, el talento será el factor decisivo. 

Para conversar sobre la estrategia de talento de su organización, no dude en ponerse en contacto con nosotros. 

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