Procurement
Más allá del nearshoring: el reto de liderazgo detrás de una expansión exitosa en México
México se ha vuelto un elemento central en los planes de muchas empresas estadounidenses que buscan operaciones norteamericanas más resilientes.
Su cercanía con Estados Unidos, su fuerza laboral manufacturera calificada y su posición dentro del T-MEC lo convierten en una opción natural para las organizaciones que están reevaluando dónde y cómo crecer.
El caso comercial para nearshoring sigue siendo sólido, pero también se está volviendo más complejo. La incertidumbre arancelaria, la revisión del T-MEC en 2026, la presión sobre la infraestructura y la creciente competencia por líderes con experiencia están cambiando la conversación. El éxito en México depende de si una organización puede construir el equipo de liderazgo necesario para operar bien el negocio en ambos lados de la frontera.
El caso del nearshoring está pasando de la ubicación a la ejecución
El papel de México en las cadenas de suministro de Norteamérica ha crecido de manera significativa en los últimos años. El reporte Mexico Industrial Labor Report 2025 de Cushman & Wakefield describe al país como un centro importante para el nearshoring industrial, con un crecimiento en manufactura y logística que está transformando la demanda laboral en toda la región. El reporte también señala que México absorbió más de 43 millones de pies cuadrados de espacio industrial en 2022, una señal de la magnitud de la inversión que ya se ha llevado a cabo.
Sin embargo, la decisión de expandirse a México se está tomando en un entorno comercial menos predecible. La OCDE ha advertido que mayores barreras al comercio y la incertidumbre en materia de políticas podrían afectar el crecimiento global, mientras que sus perspectivas para México apuntan a una exposición continua a presiones externas. Al mismo tiempo, reportes de El País han mostrado que la actividad de nearshoring ha empezado a recuperarse después de las preocupaciones arancelarias, con la manufactura representando alrededor del 22% del PIB de México y con una demanda industrial que vuelve a repuntar en algunas partes del mercado.
Para las empresas estadounidenses, esto envía un mensaje claro: México sigue ofreciendo oportunidades, pero el margen para una mala ejecución se está reduciendo. Los planes de expansión para nearshoring necesitan líderes que puedan:
- Gestionar la incertidumbre
- Proteger el desempeño
- Construir organizaciones locales con capacidad de escalar
Las estrategias de contratación de Estados Unidos no siempre se traducen bien
Uno de los errores más comunes que cometen las empresas al establecer operaciones de nearshoring es tratar a México como una extensión del mercado laboral estadounidense.Los dos mercados están profundamente conectados, pero no son iguales.
Los candidatos ejecutivos en México suelen evaluar una oportunidad desde una perspectiva diferente. La reputación del empleador, la autoridad para tomar decisiones, los planes de inversión local, las líneas de reporte y las perspectivas de carrera a largo plazo pueden tener tanto peso como la compensación. Un candidato senior puede estar menos dispuesto a aceptar un puesto que parece tener responsabilidad local, pero que en la práctica está controlado de manera centralizada desde Estados Unidos.
La compensación también requiere atención cuidadosa. Tomar como referencia las estructuras de liderazgo estadounidenses puede generar expectativas poco realistas, mientras que depender únicamente de los promedios locales puede llevar a las empresas a subvalorar talento de alta calidad. Los candidatos más fuertes a menudo ya están liderando operaciones complejas para empresas globales. Conocen su valor y compararán cualquier propuesta tanto con oportunidades locales como internacionales.
Esto es particularmente importante para puestos como:
- Director general de país
- Director de planta
- Director de operaciones
- Líder de cadena de suministro
- Líder de compras
- Director de recursos humanos
Además de la experiencia funcional, estas posiciones también requieren la capacidad de trabajar entre culturas, gestionar stakeholders regionales y construir confianza con equipos, proveedores, autoridades y oficinas corporativas.
Los mejores líderes pueden operar a ambos lados de la frontera
La contratación de liderazgo transfronterizo no se trata simplemente de encontrar ejecutivos bilingües. Si bien el idioma importa, la fluidez por sí sola no hace que alguien sea efectivo en un modelo operativo entre Estados Unidos y México.
Los líderes que generan el mayor impacto suelen entender ambas culturas de negocios. Pueden explicar las realidades operativas de México al liderazgo en Estados Unidos sin frenar la toma de decisiones. También pueden traducir las expectativas corporativas en prioridades claras para los equipos locales. Esta capacidad es valiosa porque muchos de los temas más difíciles en una expansión tienen que ver con alineación, ritmo, rendición de cuentas y confianza.
Por ejemplo, una empresa estadounidense puede esperar una contratación rápida para una nueva planta, mientras que el equipo local puede estar enfrentando una disponibilidad limitada de supervisores con experiencia en un corredor industrial específico. Un líder con buen criterio transfronterizo puede atender ambos lados del problema: explicar las limitaciones locales, ajustar la estrategia de contratación y mantener al negocio enfocado en el plan general.
Lo mismo aplica para el desarrollo de proveedores, las relaciones laborales, el cumplimiento normativo y la cultura de seguridad. En cada caso, el líder adecuado ayuda a reducir la fricción entre la estrategia y la ejecución.
La disponibilidad de talento varía por región y sector
México cuenta con grupos profundos de talento en manufactura, ingeniería y cadena de suministro, pero la disponibilidad es desigual. La oferta de candidatos puede variar considerablemente entre Monterrey, Saltillo, Querétaro, Guadalajara, Ciudad de México, Tijuana, Juárez y la región del Bajío. La experiencia sectorial también importa. Automotriz, aeroespacial, electrónica, alimentos y bebidas, empaques, químicos y energía tienen dinámicas de talento distintas.
Por eso las empresas necesitan mapear el mercado antes de iniciar la contratación. Tener una visión clara de dónde se encuentra el talento, cuánto están pagando los competidores y qué tan móviles son los candidatos senior puede ayudar a reducir riesgos. También puede identificar si una empresa debería contratar localmente, reubicar talento dentro de México o considerar un perfil transfronterizo.
El liderazgo debe planearse antes de que el sitio entre en operación
Con demasiada frecuencia, la contratación de liderazgo ocurre después de que el caso de inversión ya fue aprobado. Para ese momento, los plazos ya están definidos, las expectativas son altas y la presión por contratar rápidamente puede comprometer la calidad.
Las empresas estadounidenses que se expanden a México deberían identificar desde etapas tempranas los roles críticos de liderazgo. También deberían decidir qué decisiones se tomarán localmente, cuáles permanecerán en Estados Unidos y cómo los líderes basados en México estarán representados en la planeación regional.
Las empresas más exitosas serán aquellas que traten el talento como parte de la estrategia de expansión desde el inicio. Sabrán:
- Qué capacidades están disponibles en el mercado
- Qué roles son los más difíciles de cubrir
- Cómo posicionar la oportunidad ante candidatos senior
El nearshoring puede crear la razón para invertir en México, pero el liderazgo determinará si esa inversión funciona. Para las organizaciones que están evaluando una expansión, fortaleciendo una operación existente en México o construyendo una estructura de liderazgo norteamericana, la pregunta sobre el talento debe abordarse temprano y con evidencia.
Para conversar sobre las necesidades de contratación ejecutiva de su organización en México o en toda Norteamérica, póngase en contacto con Proco Group.
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Juliana Bustamante
Partner | LATAM
